Stratégie de Prix

Comment déterminer le prix de ses produits ou services, dans un marché concurrentiel en perpétuel mouvement?

3points essentiel sont à prendre en compte dans ce domaine
  1. Identifier les avantages du produit ou du sevice par rapport au prix, en se mettant à la place du client.
  2. Gardez à l’esprit qu'une valeur égale ne signifie pas un prix de marché égale.
  3. LA Question à se poser est : « Je m’aligne sur le prix du marché ou j’en sort ? »

Des exemples de cas réels que vous avez certainement croisés sur votre marché.

Un fabricant de machine de test médicaux de haute qualité présenta une version considérablement améliorée de son appareil de diagnostic le plus vendu, à un prix 5% plus élevé que celui de l’ancien modèle qu’il remplaçait. Pendant trois mois, le nouveau modèle fit ses preuves, remportant des critiques élogieuses de la part des clients et augmentant sa part de marché. Un mois plus tard, les prix du secteur s'effondrèrent et la société du actualiser les prix de son nouveau produit de qualité supérieure uniquement pour conserver sa part de marché habituelle.

Un fabricant de papier très réputé pour la qualité et la constance de ses services a connu des fluctuations de sa part de marché liée à une baisse chronique de la demande.

Une entreprise de produis de packaging appliqua l'une des tactiques commerciales les plus courantes : elle s’aligna sur les prix d'un concurrent dans le cadre d'un appel d’offres visant à approvisionner un grand détaillant en produits alimentaires. Dans les mois qui suivirent, une âpre guerre des prix éclata, détruisant presque toute la rentabilité de cette industrie pour cette catégorie de produits.

Ces cas disparates ont au moins une chose en commun :
des stratégies et tactiques de marketing apparemment saines qui ont produit des résultats inattendus et coûteux.
Mais auraient-ils pu être évités ?

Nous examinerons ici comment éviter ces erreurs de marketing courantes et ruineuses en appliquant une discipline appelée "gestion dynamique de la valeur" au prix et au positionnement du produit qui sont au cœur de ce que font la plupart des spécialistes du marketing. La « valeur » est peut-être l’un des termes les plus surutilisés et les plus mal utilisés en marketing et pricing.

Le " Value pricing " est trop souvent utilisé à tort comme synonyme de prix bas ou de prix de lots.
La valeur réelle repose sur le compromis entre les avantages qu'un client reçoit d'un produit et le prix qu'il paie pour cela.
La gestion de ce compromis entre avantages et prix est depuis longtemps reconnue comme un élément essentiel du mix marketing.
Les spécialistes du marketing s’y attaquent implicitement lorsqu’ils parlent de positionner leur produit par rapport aux offres de leurs concurrents et d’établir le juste prix par rapport à celle-ci, ou de le diminuer.
Ces spécialistes ont toutefois tendance à faire quelques erreurs dans la gestion de la valeur.
  1. Ils n’investissent pas suffisamment pour déterminer le positionnement « statique » de leurs produits sur la base de l’équation : prix / avantages par rapport à leurs concurrents.
  2. Même lorsque cela est bien réalisé,
    • ils ignorent l’effet "dynamique" de leur positionnement prix / bénéfice
    • les réactions déclenchées entre concurrents et clients,
    • et l’effet sur la rentabilité globale de l’entreprise et sur le transfert des excédents de stock entre fournisseurs et clients

Les clients n'achètent pas uniquement à bas prix. Ils achètent en fonction de la valeur qu’ils perçoivent, c'est-à-dire la différence entre les avantages qu'une entreprise offre aux clients et le prix qu'elle facture. Plus précisément, la valeur client équivaut aux avantages perçus par le client moins le prix perçu par le client. Ainsi, plus l'avantage perçu et / ou le prix d'un produit est bas, plus la valeur client est élevée et plus il est probable que les clients choisiront ce produit. (Nous reviendrons à cela plus tard.)

Les clients achètent en fonction de la valeur qu’ils perçoivent.

Gestion de la valeur statique :

De nombreuses évaluations marketing et stratégiques peuvent être réalisées à l'aide d'un outil simple appelé carte de valeur et en tenant compte de la répartition des clients dans la carte pour un segment donné.Figure 1

La carte de la valeur explore la manière dont la valeur client et le compromis prix / avantages fonctionnent sur les marchés réels pour un segment donné (Figure 1).

L'axe horizontal quantifie les avantages tels que perçus par le client ;

L’axe vertical indique le prix perçu.

Chaque point représente le produit ou le service d'un concurrent.

Les concurrents aux prix plus élevés et aux avantages plus élevés se situent dans le coin supérieur droit ; les concurrents aux prix les plus bas et aux avantages les plus faibles se situent en bas à gauche

Si les parts de marché sont constantes (et si les avantages perçus et des prix perçus ont été bien mesuré), les compétiteurs s'aligneront sur une diagonale appelée ligne d'équivalence de valeur (LEV). A chaque prix ou niveau de bénéfice attendus le choix des clients situés sur la ligne sera clair et logique. Ainsi, les compétiteurs alignés sur la LEV disent sur un tel marché que "vous en avez pour votre argent". La clarté de ce choix définit presque un marché sur lequel les actions sont stables.

(Notons, que les parts de marché peuvent être stables pour l’ensemble des acteurs le long de la LEV, mais qu’elles peuvent être différentes.)
Ces points seront traités plus tard

Figure 2Si, toutefois, les parts de marché changent, les acteurs qui gagneront des parts de marché seront placés au-dessous de la diagonale (LEV) dans une position dite
"Haute valeur perçue".
L’acteur ‘’A’’ de la figure 2 a une valeur perçue forte et devrait logiquement gagner des parts de marché. Si un client recherche un produit dans la plage « Avantages » comprise entre ‘’A’’ et ‘’B’’, il sera plus susceptible de choisir ‘’A’’, car ‘’A’’ offre le même niveau d'avantages, mais à un prix inférieur que B. De même, si un client recherchait un produit dans la fourchette de prix de A et C, il choisirait probablement A plutôt que ‘’C’’, dans la mesure où A offre des « avantages » supérieurs à ceux de ‘’ C’’, mais au même prix. Ainsi, ‘’A’’ qui est placé sous la diagonale sur laquelle B et C sont positionnés, offre plus de valeur aux clients que B ou C, et sera donc le choix préféré. Le contraire est vrai pour l’acteur ‘’E‘’ qui se trouve dans une position défavorable au-dessus de la LEV. Si la carte des valeurs a été construite correctement, ‘’E’’ perdra des parts de marché.

Les concepts marketing qui sous-tendent la carte de la valeur sont des techniques de base, de plus les études de marché avancées (analyse conjointe, analyse de choix discret ou analyse conjointe en plusieurs étapes...) permettent une quantification précise de l’avantage perçu par rapport au prix.

Ces progrès rendent l'application des cartes de valeur plus facile que jamais pour les spécialistes du marketing.

Cela dit, de nombreux exemples d'erreurs de positionnement coûteuses auraient pu être évitées grâce à l'utilisation de cet outil.

Cas concret de l'entreprise Alpha Computer


Ce cas illustre le pouvoir de la carte de valeur, même lorsqu’elles sont appliquées de manière simple et statique.

Alpha computer fabriquait des mini ordinateurs, ils étaient essentiellement utilisés comme serveur de réseaux. Le fabriquant était fier de fournir des performances technologiques élevées à un coût raisonnable.
Dans le but de diagnostiquer l’impact de sur le marché de sa nouvelle gamme de serveurs Alpha a dessiné une carte de la valeur reflétant sa perception du positionnement prix / avantages, de ses principaux concurrents (Ace Computer et Keycomp,) ainsi que de lui-même

Figure 3Selon Alpha, les clients choisissaient les ordinateurs sur la base de deux caractéristiques technologiques : la vitesse du processeur en MIPS (millions d'instructions par seconde) et la vitesse d'accès aux périphériques de stockage externe tel qu'un disque dur (BUS). Ace Computer était le principal concurrent : il disposait des vitesses de processeur de BUS les plus performant, mais également du prix le plus élevé. Keycomp avait non seulement une vitesse de processeur et des vitesses d’accès aux périphériques plus lente que Alpha, mais son prix était également supérieur de 10 à 15%. Ainsi, Alpha pensait que Keycomp était désavantagé sur le plan de la valeur et qu’Alpha lui-même était privilégié.

Si la perception de la carte de valeur dans la figure 3 par Alpha avait été correcte, Alpha aurait dû gagner des parts de marché et Keycomp en perdre. Cependant l'inverse se produisit.

Les dirigeants d'Alpha furent déconcertés. Ils pensaient que leur produit était supérieur à celui de Keycomp à un prix inférieur, et ils ne pouvaient pas comprendre pourquoi il n’avait pas eu un énorme succès avec leur nouvelle gamme.

Le problème d'Alpha est commun. Elle n’avait pas identifié ce qui avait réellement motivé le choix des clients lors de l’achat d’un serveur.

Le département marketing d’Alpha commanda une étude pour confirmer l’hypothèse selon laquelle la vitesse du processeur et les performances du BUS étaient les caractéristiques les plus importantes. Soixante acheteurs furent interrogés sur leurs critères de sélection d'un fournisseur de serveur.

 À la grande surprise d’Alpha, la vitesse du processeur la performance du BUS ne se classaient qu’aux quatrième et sixième places de leur liste. La compatibilité logicielle et matérielle, la fiabilité perçue et la qualité du support technique du fournisseur étaient supérieures à la vitesse brute du processeur. La qualité des manuels d’utilisation était même supérieure à la vitesse d'accès aux périphériques (performance du BUS).

La vitesse du processeur était bien sûr importante, mais la plupart des clients avaient des attentes que tous les concurrents pouvaient facilement dépasser. Cependant, la nature de la plupart des applications réseau rendait l’accès aux périphériques peu important. Les clients pensaient même qu'Alpha était légèrement supérieur à Keycomp en ce qui concernait la vitesse du processeur et la performance du BUS, mais ces fonctionnalités n'avaient pas beaucoup d'importance pour eux.

 L'étude a également montré que Keycomp était très apprécié pour la compatibilité, la fiabilité, le support technique et la documentation. Alpha, par ailleurs, n’était pas bien considéré dans ces domaines. Son système d'exploitation et la pré-configuration du matériel posaient des problèmes de compatibilité à de nombreux clients. Certains se souvenaient de problèmes de fiabilité avec une génération précédente de serveur qui entachaient leur perception de la nouvelle gamme de serveur d’Alpha.  Enfin, le support technique d'Alpha était perçu d’un accès difficile et la documentation technique étaient considérés la plus pauvre du marché.

Figure 4

La figure 4 montre comment la carte des valeurs a été redessinée pour refléter les réelles perceptions des attentes avantages et performances par les clients. Elle a montré que Keycomp était si performants sur les attentes clients qu'en dépit de son prix plus élevé la position de la valeur perçue était si haute qu’ils gagnaient naturellement des parts de marché. Inversement, les performances d'Alpha aux regards des clients avaient été si médiocres que, malgré leurs prix bas, ils perdaient leur part prévisible de marché.

Les informations tirées de cette carte de valeurs correctement construite ont clairement orienté Alpha. Ils ont mis en place un programme choc visant à corriger les points importants sur lesquels les clients les avaient si mal évalués. Une réécriture mineure du système d'exploitation et une simple refonte de la pré-configuration matériel résolurent le problème de compatibilité. La société a ensuite lancé une campagne d’information agressive sur le marché afin de démontrer la fiabilité accrue de ses derniers modèles. Les équipes de support ont été renforcées et des lignes d'accès sans frais ont été mise en place pour améliorer le support technique, enfin la documentation technique a été rééditée.

Figure 5
Les résultats sont illustrés à la figure 5.

En six mois à peine, Alpha a tellement augmenté ses avantages perçus par les clients qu’ils ont été en mesure d’augmenter leurs prix de 8% tout en gagnant leur juste part de marché.

L'augmentation des prix et des volumes de ventes ont plus que doublé L’EBE (Excédent Brut d’Exploitation) d'Alpha.

Le cas Alpha Computer illustre plusieurs points importants concernant la gestion de la valeur :
  • La clé du succès consiste souvent à bien comprendre les caractéristiques réelles qui déterminent le choix du client et leur importance relative.
  •  de leurs marchés.
  • Les avantages perçus « non-techniques », comme : la fiabilité perçue, la qualité du service, le parcours client) sont souvent aussi importants voir plus importantes que les caractéristiques techniques mesurables avec précision.
  • Faire confiance aux perceptions que l’on a en interne des points qui déterminent le choix du client peut être une erreur fatale. Il faut s’appuyer sur les clients pour définir ces informations critiques.
Le cas montre également que les cartes de valeur offrent aux entreprises qui ont un faible leadership une meilleure compréhension de leurs marchés.
Faire confiance aux perceptions interne, de ce qui détermine le choix du client peut être une erreur fatale.

Volume de répartition des clients sur la carte de la valeur

En discutant de la stabilité associée à une position sur la LEV et des effets de la concurrence qui s’éloigne de celle-ci, nous avons implicitement supposé que toutes les positions le long de la ligne étaient également attractives. Ce n'est pas le cas.
Même pour un segment bien défini, les clients ne sont pas répartis uniformément sur la Figure 6ligne ; s’ils le faisaient, on pourrait s’attendre à ce que chaque concurrent de la LEV ait la même part de marché. Parfois, cela peut s'expliquer par des raisons historiques ; toutefois, la plupart du temps, cela est dû à la répartition des clients le long de la LEV

L’histoire joue un rôle important : la durée depuis laquelle un acteur occupe sa position auprès de la clientèle explique souvent de grandes différences de parts de marché entre des entreprises ayant par ailleurs la même proposition de valeur. Ce phénomène, également appelé "ordre d'entrée", se rencontre sous sa forme extrême chez les  fournisseurs de services (Energie Télécom, etc...)
l'arrivée d'un nouveau concurrent offrant une valeur similaire, voire légèrement supérieure, à un opérateur téléléphonique ou à une société d’électricité ou de gaz n’a pas provoqué initialement des changements importants sur le choix des consommateurs.
Une explication plus importante et probablement plus commune des différences de parts de marché entre concurrents sur la LEV est la répartition des clients le long de cette ligne. Généralement, ils ne sont pas distribués uniformément, mais en cluster. Il y a plusieurs raisons à cela;
  • Parfois, les consommateurs n'ont pas le même degré de conscience de la véritable nature et de la disponibilité des produits concurrents.
  • Les entreprises peuvent utiliser différents canaux pour atteindre les consommateurs, ou leurs forces de vente peuvent ne pas avoir les bons arguments face aux clients.

Si tel est le cas, il peut exister un écart entre la perception qu'ont les clients des avantages d'un produit et des avantages qu'il procure réellement.

Même dans un monde parfait, les consommateurs seraient inégalement répartis le long de la LEV car ils ne voient pas nécessairement les avantages et les prix de manière linéaire. Il existe des clients qui souhaitent explicitement des niveaux de prestations minimaux ou maximaux et fuient les offres des fournisseurs qui s’en éloignent.

Une étude de marché montre qu'il existe des points de rupture pour certains produits et services pour lesquels une légère augmentation des avantages offerts entraînerait une forte augmentation de la valeur perçue par le client.

Certains acheteurs de composants automobiles, par exemple, n'accepteront pas un taux de service inférieur à un niveau minimum. ou bien des acheteurs d'ordinateurs ne valorisent pas la Mémoire vive (RAM) au-delà d'un certain niveau, car la mémoire standard répond largement à leurs besoins.

Un deuxième groupe est constitué des clients qui se fixent un prix plafonds et ne souhaitent pas dépenser plus qu'un certain montant pour un produit ou un service particulier.
Le prix des ordinateurs portable pour le particulier se maintien autour des 500 euros depuis plusieurs années, (Apple mis à part) même si les performances se sont nettement améliorées.

Comprendre la répartition des volumes le long de la LEV est donc crucial pour prendre une décision intelligente concernant la position du produit.

Cela pourrait indiquer qu’il existe à peu près au même niveau des clients dont les prix sont plafonnés et qui ne souhaitent pas dépenser davantage, même s’ils obtienaient davantage de fonctionnalités. Seuls les clients qui ne font partie ni de la catégorie : « avantages limités », ni de celle  des « prix plafonnés », sont réellement disposés à envisager toute la gamme de compromis possibles le long de la LEV.

Comprendre la répartition des volumes le long de la LEV est donc crucial pour prendre une décision intelligente concernant la position du produit. 

Dans de nombreux cas, cependant, ceci est mal compris, ce qui conduit à de mauvaises décisions.

Deux erreurs typiques sont présentées ci-desous sous la forme d'exemple:


Un fabricant de machines de traitement de surface a positionné un nouveau produit techniquement à mi-chemin entre deux produits concurrents, dans l’espoir d’attirer des clients qui ne seraient pas entièrement satisfaits. Ce qu’il n’avait pas compris, c’est qu’il n’y avait pas de volume important entre les deux extrêmes, car chacun répondait à une exigence de vitesse de traitement spécifique des clients en aval et en amont. Faute de comprendre qu'il n'y avait pas de demande pour une machine à vitesse moyenne, même compétitive sur le plan technique et du prix, le fabricant a générer une perte de plusieurs millions de dollars.


La chute brutale de la demande de superordinateurs (mainframe) a bien failli compromettre l’hégémonie d’une société bien connue. Même si les machines toujours plus puissantes, restaient sur la LEV, il n’était plus impératif pour le client de concentrer toute la puissance de traitement sur une seule machine, le traitement en cluster était devenu le choix de la plupart des utilisateurs.Cet autre exemple traite des produits positionnés trop haut ou trop bas sur la LEV. On exclu ainsi par inadvertance, une grande partie des clients dont les prix sont plafonnés ou qui limitent leurs attentes en termes de caractéristiques.

Gestion dynamique de la valeur

Ni les positions des concurrents sur une carte de valeur ni la perception des produits et des fournisseurs par les clients ne sont figées dans le temps.

Les cartes de valeurs ne sont pas statiques, mais dynamiques et changent constamment de manière importante et souvent prévisible.

Toute modification du positionnement d'un produit par un concurrent, qu'il s'agisse d'une réduction de prix ou d'une amélioration des fonctionnalités, poussera les autres à changer de position, soit pour anticiper des modifications de parts de marché, soit pour réagir à ces modifications. Nous appliquons le terme "gestion dynamique de la valeur" à la discipline consistant à gérer le positionnement prix / bénéfice non seulement de manière statique, mais en prenant en compte de manière explicite et réfléchie les évolutions probables des positions concurrentielles et la perception de la valeur client. Les entreprises qui maîtrisent cette discipline peuvent récolter d'énormes bénéfices et éviter les pièges tout aussi énormes.

Ni les positions des concurrents sur une carte de valeur ni la perception des produits et des fournisseurs par les clients ne sont figées dans le temps. Les cartes de valeurs ne sont pas statiques, mais dynamiques et changent constamment de manière importante et souvent prévisible.

illustration par le cas de MTE

MTE est le fabricant de machine de tests médicaux de haute qualité mentionné au début de cet article.
Son produit principal était un appareil de test sanguin utiliséFigure 7 dans les applications de laboratoire à haut volume pour le milieu hospitalier. MTE était le fournisseur premium reconnu (avec le prix et les avantages les plus élevés) sur un marché stable qui comprenait trois autres principaux concurrents (Jackson, PZJTech et Labco) bien positionnés sur la LEV. Comme c'est souvent le cas, MTE, en tant que fournisseur haut de gamme, a été le véritable innovateur sur ce marché.
La version améliorée de son appareil de test sanguin était plus précise et ses cycles de test plus rapides. Mais MTE était dans un dilemme quant à la tarification de son nouveau modèle. Les recherches ont montré que les avantages supplémentaires justifieraient une augmentation du prix de 10% tout en maintenant le modèle sur la LEV.
En d'autres termes, MTE conserverait sa part de marché et pourrait maintenir le même prix et positionner le nouveau modèle dans une position très avantageuse.
Dans l’espoir de gagner une part de marché importante. MTE a opté pour un compromis, augmentant son prix seulement de 5%, une augmentation significative qui l'a maintenu dans une position privilégiée par rapport à la valeur (le cercle orange en pointillé dans la figure 7).  La réponse a été instantanée et positive. Les clients ont reconnu que l'augmentation de 5% était une petite prime à payer pour améliorer la précision et les temps de cycle. La machine s'est bien vendue et a immédiatement augmenté la part de marché de MTE.

Ce succès, bien sûr, s'est fait au détriment de Jackson, PZJTech et Labco, qui ne possédait pas l'expertise ou les ressources nécessaires pour présenter des produits compétitifs avec le nouveau modèle de MTE. Face à la chute des ventes, ils ont pris la seule mesure possible pour défendre leurs parts de marché : ils ont baissé leurs prix d'au moins 5% .

Les parts de marché des quatre sociétés sont rapidement revenues à leurs niveaux Figure 8précédents, mais à des prix plus bas. Comme le montre la figure 8, la LEV avait simplement basculé à la baisse et la position privilégiée de MTE en termes de valeur était pour ainsi dire annulée. La LEV abaissée était bénéfique pour les clients car ils en avaient plus pour leur argent, mais les fournisseurs en obtenaient moins pour leurs produits.
MTE aurait-il pu mieux gérer la dynamique de la valeur de cette situation ? Peut-être. S'ils avaient augmenté le prix de leur nouveau modèle de 10% et l'avait positionné sur la LEV existant, il aurait conservé leur part traditionnelle, mais à un prix plus élevé de 5%. Jackson, PZJTech et Labco, qui n’auraient enregistré aucune perte de part de marché, n’auraient probablement pas du tout réagi. Les prix de l'industrie auraient été maintenus et les bénéfices de MTE auraient considérablement augmenté.

Changer sa position dans un monde dynamique

Les responsables marketing disposent de deux options de base pour améliorer la position de leurs produits, qu’ils soient dans une situation proactive ou réactive. Ils peuvent repositionner leur produit le long de la LEV ou la quitter. Ces différentes opérations entraînent des résultats très différents : réactions différentes des concurrents et des clients, prix, volumes, bénéfices et risques différents.

Repositionnement le long de la LEV

Le repositionnement d'un produit le long de la LEV, généralement moins agressif, oblige l'entreprise à comprendre où se trouvent les grappes de clients et à voir comment les autres concurrents se positionnent par rapport à eux. La décision de savoir si et dans quelle mesure aller doit inclure les étapes suivantes :

Être malin sur le choix des bonnes caractéristiques à faire évoluer.

Les clients ne considèrent pas tous les caractéristiques du produit comme étant d'égale importance. Il est donc plus rentable de changer certaines caractéristiques plutôt que d'autres. Le choix consiste à sélectionner les fonctionnalités qui attireront les nouveaux clients sans perdre les anciens, qui auront le plus grand impact sur les clients et que l’entreprise pourra fournir de manière rentable.

Savoir quel changement de prix est approprié pour un changement de caractéristiques données.

Si l'objectif est de rester sur la LEV, tout changement dans les avantages doit être accompagné d'un changement de prix. Ne pas augmenter suffisamment le prix obligera les concurrents à se conformer au nouveau positionnement, ce qui entraînera une baisse indésirable des prix du secteur (comme dans le cas du MTE); augmenter le prix trop haut entraînera une perte de volume. Des outils d'étude de marché tels que l'analyse conjointe peuvent déterminer l'ampleur du changement requis.

Choisir les changements les moins susceptibles de provoquer des réactions concurrentielles indésirables

Si le repositionnement réussit ou semble être le cas, les concurrents réagiront. La réaction la plus probable, et la moins souhaitable, est une réduction de prix, qui conduit souvent à une réduction des prix dans l’industrie et à une réduction des bénéfices pour tous. Un fabricant de fournitures médicales a toujours réagi aux baisses de prix des concurrents en améliorant les avantages. Chaque fois qu'un concurrent baissait son prix, le fournisseur offrait une version améliorée de son produit au même prix, mais sur la nouvelle LEV. De cette manière, il a acquis une position particulière sur le marché, offrant des avantages de plus en plus supérieurs à ceux de ses concurrents qui choisissaient de ne se déplacer que dans la dimension prix

Choisir une nouvelle position le long de la LEV.

nouvelle position entre les extrêmes définis par les concurrents actuels, soit passer à une nouvelle position au-delà de ces extrêmes.
Les risque et les mouvements concurrentiels potentiels entre les deux sont différents :

  • Le succès d’un nouveau positionnement là où les concurrents sont présents dépend de la concentration de clients et de la différenciation que l’on apporte.  Mais comme cette approche élargit rarement le marché, elle pousse les concurrents à réagir à la baisse de leurs ventes.
  • Passer à une nouvelle position le long de la LEV en dehors des extrêmes existants peut élargir un marché. Même si les opportunités peuvent être meilleures (et la menace de représailles moins forte), le succès dépend d'une compréhension approfondie de la taille et de la nature de la demande latente que le nouveau produit ou service peut satisfaire.

Quitter la LEV

Un déplacement de la LEV vers un territoire à valeur ajoutée pourrait sembler attrayant à priori. Cependant, comme le montrent les expériences de nombreuses entreprises, une telle démarche nécessite une compréhension encore meilleure de la dynamique, des risques et des opportunités qu’il n’est nécessaire pour se déplacer le long de la LEV.

 Mais qu’est ce qui est différent ? Un repositionnement le long de la LEV ne devrait menacer qu'un ou deux concurrents proches sur la ligne. Passer en dessous de la LEV menace souvent tous les concurrents, car cela définis généralement des nouvelles LEV plus basses et les obligent à reconsidérer leurs propres positions. C’est beaucoup plus rare de voir la LEV monter ; cela nécessiterait que les clients acceptent la réduction de valeur réelle et que la plupart des fournisseurs agissent dans le même sens.

Lorsqu'un produit est repositionné en dessous de la LEV, son "horizon" de clients potentiels s'agrandit (Figure 9). Prenons, par exemple, une perceuse électrique dont la puissance a été augmentée mais qui a été vendue au même prix. Le nouveau produit s'adresse non seulement aux clients qui l'ont acheté au départ, mais également à ceux qui payaient auparavant davantage pour une perceuse de puissance supérieure.

 Le simple fait de quitter la LEV pour élargir l'horizon des clients ne garantit toutefois pas le succès. Les études de marché doivent d’abord établir que l’horizon élargi inclut effectivement de nouvelles concentrations de clients, pas seulement des espaces vides

Réactions probables de la part des concurrents pour quitter la LEV

Sur les marchés très concurrentiels actuels, les concurrents acceptent rarement de manière passive les pertes de volumes ou de parts de marché. Ils réagissent généralement en essayant d'améliorer leurs produits en ajustant les caractéristiques de manière sélective ou en baissant les prix. Leur réaction dépend de plusieurs paramètres, notamment :

 Mais qu’est ce qui est différent ? Un repositionnement le long de la LEV ne devrait menacer qu'un ou deux concurrents proches sur la ligne. Passer en dessous de la LEV menace souvent tous les concurrents, car cela définis généralement des nouvelles LEV plus basses et les obligent à reconsidérer leurs propres positions. C’est beaucoup plus rare de voir la LEV monter ; cela nécessiterait que les clients acceptent la réduction de valeur réelle et que la plupart des fournisseurs agissent dans le même sens.

Réactions probables de la part des concurrents pour quitter la LEV

Sur les marchés très concurrentiels actuels, les concurrents acceptent rarement de manière passive les pertes de volumes ou de parts de marché. Ils réagissent généralement en essayant d'améliorer leurs produits en ajustant les caractéristiques de manière sélective ou en baissant les prix. Leur réaction dépend de plusieurs paramètres, notamment :

 Mais qu’est ce qui est différent ? Un repositionnement le long de la LEV ne devrait menacer qu'un ou deux concurrents proches sur la ligne. Passer en dessous de la LEV menace souvent tous les concurrents, car cela définis généralement des nouvelles LEV plus basses et les obligent à reconsidérer leurs propres positions. C’est beaucoup plus rare de voir la LEV monter ; cela nécessiterait que les clients acceptent la réduction de valeur réelle et que la plupart des fournisseurs agissent dans le même sens.

Le type de changement qui met tout le processus en marche.

La réaction typique aux évolutions de produits ou de services d'un acteur est pour un concurrent d'essayer de l’imiter voir le dépasser. Si la force de vente signale des baisses de prix massives chez son concurrent, elle souhaitera également une baisse de prix de ses produits ou service. Si un acteur introduit un nouveau service, la force de vente concurrente voudra offrir quelque chose d’identique. Le premier mouvement le long de l'axe des avantages impacte moins les résultats que ne le feraient les réductions de prix. Il est également plus facile de retirer les avantages qui ne sont pas plébiscité par le marché ou d’être peu rentables, plutôt que d’essayer d’augmenter les prix après une série de réductions.

Effets sur la demande et la distribution en volume

Le comportement des acteurs peut modifier la répartition de la demande le long de la LEV si lors d’un déplacement de la ligne vers le bas

Il n’est pas garanti que lorsque la ligne se déplace vers le bas grâce à une amélioration du rapport avantages/prix, le "vieux" modèle d’évolution de la répartition de la clientèle suive son cours. Certains clients pourraient ne pas être intéressé, d’autres pourraient remettre en cause leurs propres perception du rapport prix / avantages et, enfin, de nouvelles offres pourraient stimuler la demande latente.

Si la demande change, un décalage de la LEV n'augmentera pas toujours le volume Figure 10souhaité. Les fabricants établis dans un secteur des biens de consommation durables ont supposé que la plupart des clients étaient soumis à un plafond de prix et n'avaient donc pas offert d'avantages supplémentaires. Mais lorsqu'un nouveau concurrent a lancé un nouveau produit à un prix nettement plus élevé, 30% des volumes d’achat ont été transférés à ce nouveau produit.  Finalement certains consommateurs recherchaient plus d’avantages.
Une sortie de la LEV doit être suffisamment importante pour que les clients le remarquent et suffisamment attrayante pour leur donner envie d'essayer le produit repositionné. Les mouvements marginaux sont souvent sans effets voir contre productifs. Si les consommateurs ne perçoivent pas suffisamment de différence pour les inciter à changer de fournisseur, mais que les concurrents, qui suivent de près ces mouvements, décident de les copier, la LEV peut rapidement chuter sans affecter les parts de marché, mais en abaissant les prix et les bénéfices.

Une entreprise qui installait des équipements de chauffage, reçu l’information selon laquelle son principal concurrent avait réduit le coût de la main-d’œuvre de 5%. Ceci l’avait amenée a également, à baisser son prix. Malheureusement, cette société n'avait pas suffisamment pris en compte la base sur laquelle les architectes et les entrepreneurs comparaient les offres, (le coût total d’installation). La baisse sélective de 5% de la main-d'œuvre réduisit le coût total d'installation de moins de 1%.  Ce fut une différence trop légère pour le marché.

 

Pour quitter la LEV, il faut donc prendre deux décisions concernant la direction et la distance :

Direction: 
Quel volume de clients et quelle est l’élasticité de leur propension se mouvoir le long de l’axe des prix et de l’axe des avantages (par caractéristique)? Est-ce que je veux augmenter mes avantages, baisser mon prix ou les deux ?

Distance:
À quelle distance dois-je m'éloigner de la LEV pour élargir suffisamment mon horizon de clients ? Jusqu'où dois-je me déplacer pour me différencier de la concurrence aux yeux d'un groupe de clients potentiels ? Quelle sera la force des réactions des concurrents ? Combien d'avantages supplémentaires puis-je me permettre d'offrir et quel abaissement de prix suis-je prêt ou en mesure d’absorber ?

itier.

Passer en dessous de la LEV est toujours une stratégie risquée qui peut, si elle est bien exécutée, 
procuréer 
quelques avantages.

Passer en dessous de la LEV est toujours une stratégie risquée qui peut, si elle est bien exécutée, procuréer quelques avantages. Dans de nombreux cas, cependant, on ne réfléchit pas suffisamment à ce que les clients veulent réellement, à la réaction des acteurs et aux modifications de la demande à la suite des mouvements de leurs concurrents. Cette négligence peut entraîner une baisse des profits.

Utilisation de la gestion dynamique de la valeur pour répondre aux changements externes
La gestion dynamique des valeurs peut également être un outil puissant pour aider à prescrire des réactions liées aux changements de position concurrentielle ou aux besoins des clients. Les actions d'un concurrent peuvent induire les mêmes dynamiques.
La gestion dynamique des valeurs est aussi utile pour déterminer les réactions à de tels mouvements que pour les initier.




Mouvements des concurrents


Être victime d’une attaque concurrentielle nécessite une approche similaire à la position proactive décrite ci-dessus. Il faut garder la tête froide. Lorsque la force de vente envoie des messages de panique au sujet des baisses de prix des concurrents, une urgence se crée. Dans la plupart des cas, on aurait tendance à agir sur le levier le plus accessible à court terme. Et dans de nombreux de cas, ce serait une erreur. Une série de décisions réfléchies utilisant l'approche de gestion dynamique de la valeur peut aider à formuler une réponse plus efficace et moins coûteuse.
Être victime d’une attaque concurrentielle nécessite de garder la tête froide et poursuivre une approche similaire à la position proactive décrite ci-dessus.

Pour cela Il faut répondre à un ensemble de questions :

  • Les clients perçoivent-ils le changement de position du concurrent comme un départ de la LEV ? La meilleure façon de le savoir est d’interroger les clients. Trop souvent, cette question est traitée à la hâte et à tort en se basant sur des rumeurs provenant du terrain. Si changement de positionnement n’est pas perçu comme stratégie d’une nouvelle LEV il ne sera peut-être pas nécessaire de réagir.
  • Si le concurrent a consciemment et stratégiquement quitté la LEV, sa "notoriété" est-elle suffisamment grande pour attirer de nouveaux clients ? Si les études de marché montrent que ce n’est pas le cas, il n’est pas nécessaire de réagir.
  • Si de nouveaux clients achètent l'offre du concurrent, sont-ils nos clients ou ceux de quelqu'un d’autre ? La réponse à cette question ne détermine pas la nécessité d'une réaction, mais sa vitesse et son ampleur. Si la principale menace concerne les clients de quelqu'un d'autre, laissez-les réagir. Tous les concurrents seront susceptibles de réagir à terme, mais le timing est important. Une cascade progressive de réactions empêchera non seulement les réactions excessives de panique, mais pourra également créer des occasions d'observer et d’apprendre du comportement d'achat des clients.
  • Si une réaction est nécessaire, quelle devrait être sa force ? Devrait-il s'agir d'une action chirurgicale sur un produit, un canal de distribution, un marché ou à tous les niveaux ? Devrait-il y avoir des changements de prix, d‘avantages ou une combinaison des deux ?

Marchés cycliques

Dans les industries dont les besoins sont cycliques, la carte de la valeur peut changer non seulement en raison des mouvements des concurrents, mais également en raison de l'évolution des besoins des clients au cours du cycle. Le cas suivant illustre le challenge de la gestion dynamique de la valeur dans des activités très cycliques.

 

Cas illustratif : la société Pace Paper

La Pace Paper Company produisait du papier de qualité supérieure pour des formulaires commerciaux, des brochures et des rapports annuels d'entreprise. Pace et ses deux principaux concurrents, Marco Paper et Valentine Paper, fournissaient directement de grandes imprimeries régionales et nationales. La demande pour ce papier de qualité supérieure avait tendance à varier énormément avec le cycle économique global.

 La société Pace produisait du papier d'une qualité et d'une uniformité inégalées et fournissait et livrait avec la même fiabilité. Elle gagnait des parts de marchés lorsque la demande était inférieure à l’offre mais elle en perdait elle était en hausse

Compte tenu de sa la fiabilité de la qualité de ses produits et de ses services tout au long du cycle économique, Pace ne comprenait pas les changements radicaux de parts de marché qu’elle subissait régulièrement.

Graphique 11


Le problème était lié au fait que c’était le comportement des clients qui changeait tout au long du cycle. La figure 11 montre la carte des valeurs de ce marché à différentes étapes du cycle. Au bas du cycle (lorsque les stocks étaient abondants), les clients n’avaient aucun problème à se fournir. Ils exigeaient donc une qualité élevée et constante afin que les travaux d'impression soient effectués efficacement avec un minimum de rejets. Les délais de traitement des commandes (le nombre de jours entre une commande et la livraison du papier) et les taux d'exécution des commandes (le pourcentage du total des commandes effectuées lors de la première expédition) importaient peu, car les imprimeurs disposaient généralement de stocks de papier suffisants dans leurs propres entrepôts pour se sentir en sécurité. Bien que leur prix soit légèrement supérieur à celui de Marco et de Valentine, la qualité et la fiabilité du papier de Pace étaient si supérieures qu’il était avantageux pour les imprimeurs de de commander chez PACE - CF en bas à gauche de la carte des valeurs du tableau 11.

Lors de forte demande des clients finaux, les stocks des imprimeurs étaient souvent épuisés. Cet épuisement des stocks les préoccupait et le risque de fermer temporairement leurs imprimeries. Leur faisait assouplir les exigences de qualité et de fiabilité au profit des performances de livraison. Cf carte des valeurs dans le coin supérieur droit de la figure 11, la qualité et la fiabilité du papier glissaient à la troisième place derrière le délai de traitement des commandes et le taux de traitement des commandes. Valentine Paper ne parvenait pas à égaler la qualité de Pace, mais ses délais de traitement des commandes et capacité de production étaient supérieurs à ceux de Pace. Il en résultait qu'en période de pénurie d'offre, Valentine adoptait une position avantageuse en termes de valeur (et gagnait donc des parts de marché), tandis que Pace se plaçait dans une position défavorable (et, bien entendu, perdrait des parts).

 

Forts des informations fournies par les cartes de valeur de la figure 11, les responsables de Pace se sont lancés dans un projet visant à déterminer comment ils pourraient améliorer les délais de traitement de leurs commandes et fournir en quantité et vitesse, lorsque les stocks étaient serrés. Ils ont découvert que s'ils abaissaient légèrement la fiabilité de leurs produits (d'une manière presque imperceptible pour les clients), ils pourraient augmenter suffisamment le débit de production pour réduire les délais de traitement des commandes, augmenter les taux de traitement des commandes et rétablir l'équivalence de la valeur sur des marchés restreints. Lorsque les demandes ralentissaient, Pace qualité initiale pour renforcer sa position traditionnelle privilégiant la valeur. Cette adaptation au fil des cycles de marché permis à Pace de conserver sa part de marché sans réduire les prix ni mettre en péril le positionnement futur.



Regarder vers l'avant

Avec le raccourcissement du cycle de vie des produits (mesuré en mois plutôt qu'en années dans l'industrie informatique), les clients de plus en plus avertis et plus exigeants et la concurrence locale voir internationale de plus en plus présente, les cartes de valeurs évoluent plus rapidement que jamais.

Heureusement, les progrès des techniques d’étude de marché et l’analyse des données facilitent plus que jamais la gestion dynamique efficace de la valeur.

La discipline de la gestion dynamique de la valeur permet non seulement d’améliorer durablement la performance et la rentabilité du marché, mais offre également un certain nombre d’avantages attrayants, notamment :

  • Une plus grande proximité avec les clients, grâce à une compréhension plus riche et davantage orientée vers les avantages qui importent vraiment aux clients
  • Une meilleure compréhension des concurrents : leurs atouts aux yeux des clients, leurs stratégies et leurs réactions probables aux fluctuations des prix et des avantages de produits-services.
  • Une formulation plus intégrée de la stratégie produit / marché, où les liens entre le prix, la prestation avantageuse pour les clients, les capacités des concurrents et les préférences changeantes des clients sont explicites.

Les avantages d’une bonne gestion dynamique de la valeur n’ont probablement jamais été aussi élevés ; les conséquences de se tromper, jamais plus dévastatrice.
Pour un nombre croissant d'entreprises, la gestion dynamique de la valeur constitue une boussole pour naviguer dans les océans de plus en plus instables du changement.

 

Ce document a été écrit en anglais par Ralf Leszinski et Mike Marn

 Ils étaient alors respectivement responsables des bureaux de McKinsey à Atlanta et à Cleveland.

Vous pouvez retrouver l’original ici

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« Qu’est-ce qui a changé sur votre marché, pour vous, ces dernières années ? »

Une des réponses posées lors d’une enquête ligne, dans le but de préparer une formation sur le « passage de la vente de produits à la vente de solution » Programme Mercuri International, m’avait intrigué. La réponse était « … et la grande conso évolue extrêmement rapidement avec l'arrivée des GAFA et BATX »

Le début de la formation avait amené des interrogations de la part des participants sur l’avenir du métier de commercial et la nécessité de revoir les compétences nécessaires pour continuer de l’exercer avec efficience.

Les commerciaux vont-ils disparaître ? Mon premier patron m’avait affirmé le contraire : « Nous en aurons toujours besoin » disait-il « c’est un des seuls métiers qui ne changera pas. »

Aujourd’hui, je peux affirmer qu’il avait tort, du moins en partie. C’est un des métiers qui a le plus changé. Je lui concède que les techniques de vente utilisées par la plupart des commerciaux restent souvent les mêmes que celles d’il y 20 ans. Les clients cependant, en sont de plus en plus agacés. Les commerciaux ne vont peut-être pas disparaitre, mais ils ne s’appelleront plus Léa, Mounia, Jérôme, ou Gwenaël. On ne les nommera pas non plus Nabuchodonosor (car il semble que ce soit pris[1]), mais « assistant google », ou « TRX153. »

La lecture d’un article trouvé sur Marketing land, vient de nous en apporter une bonne confirmation :

« La deuxième acquisition technologique de McDonald's cette année indique une évolution vers une expérience client axée sur la technologie. Le leader du fastfood américain avait déjà acquis Dynamic Yield, une technologie de personnalisation et de logique de décision, qu’elle envisage de faire fonctionner dans tous les systèmes de drive américain et australien d’ici la fin de l’année. » Hier avec l’annonce de l’acquisition du fournisseur de technologie vocale Apprente, les clients de McDonald’s pourraient bientôt vivre une expérience très différente lorsqu’ils passeront une commande.

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